正如上述行業(yè)資深人士分析，康師傅與農(nóng)夫山泉的競爭始于2004年。彼時，整個水行業(yè)在經(jīng)過前幾年的高度整合后，基本形成娃哈哈、樂百氏、農(nóng)夫山泉作為全國品牌與怡寶、藍劍等區(qū)域品牌對峙的局面。

　　但是隨著樂百氏被達能收購后不斷走弱，娃哈哈也逐漸從瓶裝水轉(zhuǎn)型為綜合性的飲料企業(yè)，農(nóng)夫山泉迎來了最佳的擴張時機。

　　“基本從那時候開始起，由于瓶裝水項目盈利能力較弱，甚至在某些區(qū)域出現(xiàn)虧損，娃哈哈這塊業(yè)務(wù)基本上屬于維持，而把精力主要用在了營養(yǎng)快線等新品的推廣上。”一位娃哈哈的內(nèi)部人士對本報記者表示。

　　所以，作為“水種之爭”主要對手的娃哈哈，尚未對農(nóng)夫山泉構(gòu)成直接的威脅，在甩開樂百氏、避開娃哈哈后，農(nóng)夫山泉開始大舉布局全國。

　　然而好景不長，就在這一年康師傅攜巨資殺入瓶裝水行業(yè)。

　　“開始大家對康師傅的進入有著諸多的不理解，因為康師傅在茶飲料和果汁飲料都屬于領(lǐng)導(dǎo)品牌，完全沒有必要進入一個娃哈哈都并不看好的微利領(lǐng)域?！鄙鲜鏊袠I(yè)人士表示。

　　而一位康師傅的內(nèi)部人士則表示，瓶裝水雖然銷售額不高，“但因為量相當?shù)拇螅且粋€超級的流動性的廣告，通過瓶裝水的品牌傳播，可以很好帶動康師傅其它高盈利能力產(chǎn)品的銷售”。

　　在將瓶裝水定義為戰(zhàn)略性項目后，康師傅開始了擴張，也將與農(nóng)夫山泉的競爭推向了前臺。

　　康師傅憑借著多年在飲料和方便面上的積累，再加上香港上市公司作為后盾，短短4年內(nèi)在瓶裝水項目上投入近10億美元，在全國建立了51個生產(chǎn)基地，127條生產(chǎn)線，這種規(guī)模效應(yīng)一下將市場價格降到競爭對手難以跟進的地步。

　　然而，以水源作為核心競爭力的農(nóng)夫山泉，受制于水源地的限制，在全國僅有萬綠湖等4大生產(chǎn)基地;再加上遠距離的物流成本，面對康師傅挑起的“價格戰(zhàn)”，農(nóng)夫山泉面臨的行業(yè)局勢大變。

　　據(jù)了解，從2004年開始，康師傅每到銷售旺季均挑起了降價、促銷狂潮，率先將500ml瓶裝水的零售價降到了1元以下，并且在促銷期間曾將500ml瓶裝水的零售價降到0.6元。

　　透過方便面和飲料領(lǐng)先地位積累下的優(yōu)質(zhì)渠道，再加上價格優(yōu)勢，到了2008年“水源門”事件當月（2008年7月），根據(jù)AC尼爾森數(shù)據(jù)顯示，康師傅的市場份額達到了25%，大大領(lǐng)先娃哈哈和農(nóng)夫山泉。

　　而原本一直高歌猛進的農(nóng)夫山泉，在市場占有率上卻徘徊不前。2008年9月，農(nóng)夫山泉相關(guān)人士在深圳水峰會上對記者表示，其市場占有率一直保持在11%—13%。